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在军队磨练多年,96年接触股票,从当初的追涨杀跌年年赔钱!到学习了巴菲特的长期价值投资。现在只持有一只股票《中集集团》准备再持有她20年复利增长!如果您还在股市里炒股请您别炒了,(炒) 是一个火和一个少组成的,在股市里你越着急上火您的钱越少!请您投资股票吧 先分析好公司的长期价值后在进行长期的价值投资复利增长 您会有不错的收益的!命运掌握在您自己手里。本博客的中集内容都来自于网络。请朋友们不要以此做出对中集股票的买进或卖出。股市有风险入市须谨慎!

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中集集团总裁麦伯良:选人育人比体系建设更重要  

2013-03-12 17:09:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  《培训》:“领导力”是国内外企业都在研究的课题,您如何解读这个词?
麦伯良:通俗地讲,一个人能引领一个企业发展,或是自己的事业发展,这种能力就是一种领导力。在中集集团,这种领导力就体现在我们的六大标准上,也就是战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限。同理,一个人要想取得事业上的发展,只有一种能力也是不够的。所以,一个领导者要有魅力,要让你的团队愿意追随你,跟着你一起“打天下”,对领导人自身综合能力的培养,是必需的。
《培训》:中集领导力发展计划的提出,是否正是为了满足这种需求?它与中集的战略“升级行动”具有怎样的关系?
麦伯良:这个要从中集的发展历史讲起。
我本人是广东肇庆人,出生于1959年,23岁(1982年)加入中集,28岁就在中集当副总经理,33岁当总裁,至今已服务中集30年了。中集创建初期,还只是一个工厂,股东也就注资了三百万元,员工大概三五百人,从做集装箱起步,一直发展到现在。目前,中集已拥有集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程、物流服务、空港设备、轨道装备、金融服务、房地产九大业务板块。在这30年里,后20年我一直担任着领导者的角色。在未来,中集要成为世界级企业,营业规模要超过1500亿元,如果大家还是一有问题就来找我麦伯良,那是肯定不行的。这样下去,中集只会走向衰亡。这一点,我有非常清醒的认识。所以,要建立体系、班子、制度、流程,要放权管理,要有人去承担业务板块的发展责任。
以前大家都认为,中集的成功与麦伯良的成功是可以划等号的。的确,以往中集的很多事情确实是由我决策并拍板的,与个人领导力有很大关联。但是未来的中集不能这样。这就是我主张战略“升级”的核心内容之一。用我当时对大家的话说,就是“去麦伯良化”。
不过,我最担心的问题是,放权下去之后会不会出大事。这就需要依赖于完善的管理体系和制度。可是,这不是一朝一夕之功,恐怕10年也不一定能彻底完善。所以,如何选人、用人、培养人,就要放在同等重要的位置,并同步进行。我甚至认为,选对人、培养好人,要比体系建设来得更迫切、更现实,因为在体系和制度不健全的时候,我们只有靠人。这才有了后来的中集领导力发展计划,并且,我还经常讲一句话:扶上马,再送一程。
什么叫“送一程”?我觉得,对于已被“扶上马”的在任领导干部,我要观察他3年。这期间,他会参加A计划的学习,每年每隔3个月会进行集中提升研讨,相互交流、切磋。比如车辆板块,我们会分享战略管理、选人用人、卓越运营等过程中的挫折感悟、成败经验。然后,他的导师会点评并给出建议。每个月,我也会和他进行面对面交流,或者邮件交流,聊聊他所面临的问题、困惑,对重要事项的理解、想法,以及下一步的打算。当然,我会要求他“全面开放”,即要毫无保留地、有重点地讲出来。反过来,我也会这样要求自己:对于他提出的问题,我要毫无保留地把自己的所思所想告诉他。我不管他怎么理解我的话,但我更希望自己被视为一位老师,能把自己的建议分享给他。
这种做法我已经坚持了3年,每个月一次。每次交流,短则10分钟,长则5个小时。当然,我是针对他的问题而言的,所以,他不提的事,我不会跟他讲。
可喜的是,3年来,A计划的学员在思考问题的方式、战略高度、认识问题的深度等方面都有了明显提升,少走了一些弯路,团队整体能力也提升不少。
《培训》:能否用一个关键词来总结这3年中集领导力发展计划的特点?
麦伯良:那可能是“及时”。
我始终认为,做每件事情都有一个时机问题。中集领导力发展计划的启动,就是在恰当的时间,很及时地配合了中集的战略“升级行动”。从学员的反映来看,这个计划的提出也正好满足了他们的领导力发展需求。
我想,只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时,领导力提升计划才能事半功倍。若平日里,恰逢其时地随便提出一个领导力计划,它的成效肯定好不到哪去。所以,什么时候去做什么事,怎么做才最有效果,这是有讲究的。3年来,我一直全程参与中集领导力发展计划,因为我明白,这一步,我不能走错。
《培训》:换个角度看,中集的领导力发展计划其实也是一个后备管理干部的培养计划,那么,您怎么看待领导人才梯队建设?
麦伯良:这个问题我很想好好回答。在我看来,历史的发展有自然的规律,人终归要退出历史舞台,年轻人终归要逐步走向成熟。所以,领导干部梯队建设是必需的。
还是我经常说的那句话:中国最宝贵的资源是人,而非资产,中国发挥最不好的资源也是人,未来的潜力巨大。所以,一个身处高位的领导者,选拔人、培养人,一定要慎之又慎,并要很用心。选对一个人,救活一个企业。中国的蛇口工业区创始人、中集集团首任董事长袁庚先生,是我的老前辈,他就曾说过这样一句话:“中集有今天,对我们来说,就是做对了一件事:选了麦伯良。”
就我个人而言,别看我年纪轻轻时就走上领导岗位,我是一个严于律己的人,一个志存高远的人,一个有超强意志力的人。30年来,我做事情永不言败,从不后悔,撞了南墙也不回头。我的信念就是,只要我想做,想好了,自己一定能做成。我认为,大和民族是一个优秀的民族,日耳曼民族也是一个优秀的民族,但中华民族同样是优秀的,德国人、日本人能做到的事,为什么中国人做不到?我就不信,我非要超过它们。人嘛,死了就死了,必然的,但是,做事一定要做好。这就是我的信念,有着一股“傻劲”。
对于中集领导力发展计划,我是抱着开放的心态。不管是“A计划”还是“BC计划”,只要学员想请我去做老师,都可以来请。至于我愿不愿做他的老师,得看面试。在面试中,我会判定他是不是够格做我的学生。不够的话,我会建议他先继续去做点事,等他过了一两年上升到一定高度时,再来请我。所以,我也不是“来者不拒”,也是要看他是否已到了该要辅导的时候。只有这样,我才能把自己有限的时间和精力放在那些最需要帮助的学员身上。
《培训》:您曾多次提到选拔人、培养人的重要性,那么您是基于什么角度来选人的呢?
麦伯良:选人的第一步是了解,有时候还需要依靠自己的感觉。比如李贵平,从毕业后他就跟随我一起在中集工作,日子久了,自然就能知道他是什么样的人,他的优点、弱点在哪里。所以,对于核心岗位的关键人才,自己不了解的人我是不敢选用的,也不会冒险聘用,尽管他可能很适合。
第二步,要看他个人成事的意愿有多强。如果一个人很希望展现自己,喜欢做事,渴望通过某个岗位机遇来展现自我的才华、人生价值,那么,这种意愿越强烈,他就越适合在该岗位上历练。
有了这两条基础条件,下面就可以进行至少一次的促膝长谈。给他点时间,让他回去想想“如果有了在这个岗位历练的机会,我打算怎么干”。这个问题是不容开半点玩笑的。
通过摸底了解、意愿考察、促膝长谈,我就基本能确定他是不是一个人才,适不适合这个岗位。当然,我选定的候选人还会经过中集领导班子的会议决策,也是要比照中集领导力标准模型的。
可以说,到目前为止,我选错的人极少。其实,从20世纪80年代到现在,我在中集的30年,正好是中国改革开放的30年,经历过变革年代的风风雨雨,正视过无数次的审查,回头来看,我这大半生最欣慰的事就两件:一是我们中集的主要领导干部没有出问题;二是像今天这样,还能和你坐在一起聊聊天。
《培训》:您的魄力和选才的独到之处值得我们学习。那么,对于中集培养出来的这些业务领导人才,您是怎么衡量他们的好与不好?
麦伯良:先看“在角色中”。看他们是否知道自己在干什么,自己的使命是什么,应该担当起什么责任。作为领导人,这个角色认知很重要。
   再看“在道上”。看他们是否知道自己该怎么干,有没有走那些乱七八糟的歪路,做事的方式方法是否符合中集的企业文化、价值观。例如,那些尽管能赚很多钱,但可能会损害国家和民族利益的生意,我是坚决反对的。想做?门都没有。
然后就要看业绩。看他们在角色和使命中,是否在正确的道上取得大家都认可的业绩。当然,评估他们的业绩不是只看年底数据的增长或下滑,而是要通观整个行业的发展状况。比如,假使2012年车辆行业整体亏损,中集的车辆板块也没有明显增长,但还能赚钱,那我觉得还是不错的。所以,我们并不是要求他们每年都必须保持20%、30%的增长,而是要实事求是。
最后还要看反应。我会看看周边人的反应,看看上级领导、身边的同事、导师顾问等对他们在领导人、培养人、团结人等方面的口碑怎么样。
《培训》:对下一步的计划,您有什么规划或设想?
麦伯良:中集有一个理念叫作“以人为本,共同事业”,这是我们的核心价值观。我就是把中集的事业当成大家的事业,让大家一起干,促使中集长期、稳定、健康地成长,直至基业长青。只有这样,大家的人生目标、价值观才能跟中集的事业匹配起来,共同见风雨,见世面,荣辱与共,同心同德。这正是我经营中集的核心要点。有了这样的团队,还有什么困难克服不了呢?有什么坎儿跨不过去呢?
既然这是共同的事业,我就要多听听大家的意见。因为很多事情个人觉得很好,认为应该去做,但往往不能急于求成,原因就在于时机不对,而不是做的事不对。所以,我要听完大家的意见,然后再发表自己的见解,共同实现中集未来千亿级企业的目标。  
http://www.trainingmag.com.cn/Article/Articledetail/018452221541.aspx
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