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中集集团CIMC

中集的未来是值得期待的

 
 
 

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在军队磨练多年,96年接触股票,从当初的追涨杀跌年年赔钱!到学习了巴菲特的长期价值投资。现在只持有一只股票《中集集团》准备再持有她20年复利增长!如果您还在股市里炒股请您别炒了,(炒) 是一个火和一个少组成的,在股市里你越着急上火您的钱越少!请您投资股票吧 先分析好公司的长期价值后在进行长期的价值投资复利增长 您会有不错的收益的!命运掌握在您自己手里。本博客的中集内容都来自于网络。请朋友们不要以此做出对中集股票的买进或卖出。股市有风险入市须谨慎!

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中集领导人素描  

2013-03-12 17:06:40|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    在深圳,有一批具有“蛇口基因”改革模式的企业,中集集团、招商银行、平安保险等就是典型的代表。改革开放后的第一家中外合资企业早已不复存在,而中集作为第一批中外合资公司中的一员,已一路走过了32年。如今的中集,可谓是鸿图大展。
这一切与一个人密切相关:麦伯良。作为集团总裁,如何培养出一批具有企业家精神的经理人,而不再唯“麦”首是瞻,这是麦伯良正在思考并践行的内容。
麦伯良:中集领袖

像往常一样,麦伯良仍全程参与了2012年最后一次的集体提升研讨会,只不过,这次会议的标题稍有变动:中集集团领导力发展“A计划”总结暨领导力发展体系研讨会。
说到领导力发展计划,与一般公司高层领导的支持方式不同,麦伯良是全身心地投入到中集领导力发展计划中,而不是走马观花。他的鼎力支持、献言献策和辅导切磋,贯穿于计划的筹划、启动、执行、反馈等整个过程。这位50后中国企业家,从事必躬亲到分权管理,从集权式领袖人物到甘做育人用人之师,大胆启用新人,其胸怀之荡荡,其魅力之汤汤,从中集人的赞叹声中便能管中窥豹,可见一斑。
很多时候,你都会觉得,麦伯良这样的人几乎就是天生的企业领袖。从技术员、集装箱工程师、生产技术部经理到副总经理,再到集团总裁,他几乎跑遍了全世界,曾经低声下气求订单、找市场、谈价格,遭遇日本人的不屑、欧洲人的傲慢等,都是家常便饭。在中集曾经的生死攸关之时,若没有麦伯良高于常人的自信心、意志力,很难想象会有今天的中集。“德国人、日本人能做到的事,为什么中国人做不到?我就不信,我非要超过它们。”正如那句流传在中集人口中的“撞了南墙也不回头”,麦伯良的雄心和坚韧,令人折服。
有了这样的领导者,中集还有何愁呢?然而,在麦伯良看开,中集的战略目标是要成就世界级企业,要让“洋人”见识一下中国人成大事的能力,所以,“未来的中集不能只靠我麦伯良,我需要一批敢于担当、共创事业的业务领军人物”。
于是,在研讨会上,面对“A计划”的6名培养对象,麦伯良再次强调:“要把人才培养、团队建设、组织领导力的提升放在前所未有的高度。”具体来说,就是要做到这几点:
第一,看准了哪个干部是可造之才,就要把他放到岗位上,去历练他,更重要的是还要盯紧他,就是说要多关心他,多教导他,多和他切磋,每个月至少一次交流,方式方法随便。
第二,要以公平、公开、公正的态度去面对所有干部。麦伯良的期望是,要让所有中集人形成这样的共识:只要我努力工作,勤奋向上,能力不断提高,我在中集就有成长的机会。“如果把眼界放宽一点,中集有潜力的干部人才还是不少的,就要看你们能不能看准,愿不愿意给他机会,用不用心带他,信不信他能行。”麦伯良说。
第三,真正的人才应为事业而来,不要总想着钱。“我就一直主张:只要有事业平台给我,我可以不要钱。”在麦伯良看来,集团给的薪资自己可以不要,最关键的是自己能创造价值、奉献才华,这样,“钱自然会来找我”。
第四,有了共同事业、共同担当的共识后,还要学会宽容。人不是完美的,有才华的人往往是有点怪脾气的,做领导的,不要总是求全责备,不要总看着人家的缺点。

李贵平:智慧之士

李贵平,中集车辆板块领导人,文质彬彬,儒商之貌,脸上总是带着亲和的微笑。后来才知道,李贵平在1987年就跟随麦伯良加入了中集。1991年,李贵平在公司的资助下从美国留学归国,取得了经济学硕士学位,英语能力也更加凸显。在平常的工作和餐桌交流时,你能时不时地听到他口中蹦出的有关车辆及相关领域的专业英文术语。长期的市场营销也使他养成了善于与客户沟通、讲究快速反应和快速行动的习惯。
李贵平还是一位冷静、富有判断力和远见的经理人。2010年,李贵平上任中集车辆集团总经理。当时,中集车辆已是全球规模最大的专用车制造商,车辆业务如日中天,但李贵平认为,车辆的需求很大程度上受益于外部环境,需要时刻注意公司快速发展阶段存在的矛盾。于是,上任后,李贵平果断停止大规模的产能扩张,并开始整合资源,为产品技术升级做准备。2011年当整个行业形势出现大幅下挫时,中集车辆仍保持了正常的盈利,表现抢眼。这与李贵平当时的决策不无关系。
后来,在这次研讨会的“A计划”学员总结汇报环节,李贵平率先发言,分别从志向与意愿、角色认知与定位、边界条件、能力提升等个人领导力,以及团队发展、组织发展三个角度作了阐述。李贵平认为,一个真正的领导者,要学会从个人优秀实现团队优秀,从个人成功带动团队成功。从上任时的“提升效率,共创美好生活”,到后来提出美国Vanguard“中途岛计划”,李贵平追求的就是“全球营运,地方智慧”。
在反馈环节,麦伯良这样评价道:“我对贵平这三年来的变化感触很深。第一,2012年在中国车辆业务整体下滑三分之一的情况下,他还能淡定地领导团队,保持盈利,不容易。第二,熟悉他的人都知道,过去他有点傲气,现在他更看重团队,关心同事,明白了提升组织能力才是成就事业的关键。第三,车辆板块是典型的全球运营的业务,他已能有效地整合国际资源,通过体系的建设让整个战略落地,这是十分可喜的。”

高翔:亲和达人

与李贵平一样,中集集团能源化工板块领导人高翔同样是个乐观的人,同事们常常能见到他的笑容。他待人温和,亲和力十足,内心却似乎有着强大的力量。高翔的大学专业是海洋与船舶工程,毕业一年后,就进入了天津中集北洋集装箱有限公司,直至做到总经理。随着中集战略的升级,2009年初,高翔被调往集团总部深圳,出任中集能化食品装备板块总经理。
高翔非常清楚自己正面临着怎样的挑战。于是,他和他的团队开始对安瑞科进行一系列的业务整合、战略梳理、组织变革和管理创新工作。目前,公司已经度过了成立时的磨合期,跨入了整合、升级与稳步发展的新阶段。用他的话说,“我的角色定位,就是完成了从一个生产基础的管理者,到业务板块领导者的转变”。
在处理与并购公司团队关系、海外企业间的协作关系时,高翔对战略管控、促成“共同事业”的团队共识等把握得也十分到位。当时,他的好人缘、好脾气帮了不少忙。对此,麦伯良也表示了认同:“高总是一个很好相处的人,稳健,有进取心,决断性把握得很好。所以,能化板块的发展,他真的做到了游刃有余。”后来,在总结汇报时,高翔就坦诚地说,团队发展的核心在于团队成员、团队文化,就是要共同探讨“我们该做什么?怎么做?”;就是要增强团队力量,明确职责分工,加强沟通,建立信任与共识;就是要通过课题研讨会、季度会等改善营销、技术等方面的协同文化。

黄田化:历练之王


“三年下来,我的情商增加不少,智商可能下降了。”第三个出场的黄田化,一发言便幽默了一把,逗得大家直乐。其实,黄田化所说的“情商”更多的就是自我认知、个人修养,包括做事的意愿、志向、角色认知等。
这位冷链业务领导人,以往的行事风格更像个急性子,有时还爱发脾气,底下的员工没少吃过苦头。通过三年的“A计划”学习之旅,总裁助理、冷链业务总经理等不同角色上的不断转换,黄田化稳重了不少,学会了先静静地倾听,最后再做总结、提建议。这次研讨会上,黄田化就显得比较沉着。“我是工科出生,与以前相比,自己已能更加自信地表达了,有了更大的责任感,从过去的‘领导团队’实现了向‘团队领导’的转变,能够利用数据和信息做决策,前瞻性地思考问题。”黄田化总结道。事实确实如此。如果用十六个字来概括他的话,那莫过于“善于拍板、敢于负责、勤于沟通、勇于奉献”了。

郑祖华:谦谦之客

“我的最大变化就是,过去,没有认知到自己的差距,现在,我知道了。”中集空港设备板块负责人郑祖华也开始谦虚起来。
事实上,中集登机桥的冠军之路是中国装备制造业发展历史上的又一个世界冠军产品。如今,中集天达已为国内外40多个国家或地区、约170多个机场提供了2800条以上的登机桥。在中国的各大机场,中集天达登机桥的占有率也已超过85%,假如谁坐过飞机,很可能就走过中集建造的登机桥。可是,人们并不知晓,从刚开始的不知道“登机桥”是何物,到中集天达与美国JETWAY公司的知识产权之争,到蒂森克虏伯的摊牌,再到创新设计A380登机桥,郑祖华克服了多大的艰难险阻。
郑祖华是华中理工大学的硕士研究生,1988年,他离开铁道部部属的武昌车辆厂,正式加入中集,一干就是24年,谢绝了多家公司的聘请,只为了麦伯良所倡导的“共同事业”。这足见其忠诚之心、事业之责。不过,如今的郑祖华,也有一丝“忐忑”:要以5年10倍增长的速度,实现2016年50亿元的业绩目标。对于郑祖华的忧虑,麦伯良给予了更多期待:“其实,这里面寄托了我的战略思维,我认为,在未来10~15年,空港业务会有一个快速发展的时期,特别是在中国和一些新兴国家。这么多年来,我已对祖华观察了很久,最近,他也开始由一个固执的人,转变为更灵活的人,主动寻求变化,所以我是寄予厚望的。”

王静华:女中豪杰

“我在‘A计划’学习的三年,也是中集来福士并购整合最关键的三年。”一上台,海洋工程板块领导人王静华就直言道。2010年1月,中集取得了莱佛士的控股权,并更名为“来福士”,同年4月麦伯良亲自担任CEO,于亚任总裁。王静华,这位干练的成功女士,是当时第一批外派到莱佛士的三位干部成员之一。她怎么也没想到,烟台莱佛士的混乱远超自己的想象,对中集团队管理的质疑之声也此起彼伏。后来,王静华摒弃了彷徨,在务实的工作中重拾自信,一边做好整合、变革,一边提升领导力,配合麦伯良、于亚的战略落实,始终保持着对事业的热忱。
对于整合期的个人领导力发展,王静华总结了三点:一是学会适应,实现从集装箱业务到海洋工程的领导力转型;二是把握整体,海洋工程是多界面、多专业集成、时间跨度大的行业,实现了从以往擅长的系统思维向聚焦思维的转变;三是“团队建设是根本”,只有保持开放的心态,海纳百川,才能打造有共同使命、同心同德的团队。其实,在以前,王静华是一个亲力亲为、追求完美的理想主义者,现在则更加注重以目标和结果来提升团队能力,敢于大胆授权,让团队成员在实战中、教训中成长。这种转变,用她的话说,就是为了“做一个有价值的人,一个受人尊敬的人,一个对中集有贡献的人”。
对此,中集集团副总裁于亚也赞赏地说道:“5年前,静华是中集的一位优秀管理干部,今天,已经成为造船行业(一般是男人的行业)为数不多的女企业家。”

禹振飞:笃信之君

“我是‘A计划’的插班生,所以我更应该得到大家的关注和帮助。”中集地产板块领导人禹振飞打趣说道。而此前,有人曾问禹振飞:“你是一个‘独立团’、‘游击队’,怎么到‘集团军’里来了?”禹振飞心有不甘,但仍谦卑地回道:“是的,是的,我是来学习的。”
细心的人会发现,身材魁梧的禹振飞在说话的时候,总是带着扬州口音,不过,从他的言谈举止间,不难看出禹振飞对成就事业的强烈愿望。这位在政府有过三年工作经验、十年创业经历的闯将,一直都是在做着自己喜欢做的事,直到2002年加入中集。
事实上,禹振飞的个人领导力及其负责的地产业务板块的真正变化,是从2009年开始的,也就是地产业务被列为中集集团九大业务之一的时候。在内部辅导人麦伯良的指点下,禹振飞也越来越能融入到中集的团队中。现在,每当有新人加入时,禹振飞常这样跟他们说:“当你选择进入中集地产业务团队时,你就应当本能地做出一些自我调整,把心平衡好。”在禹振飞看来,如果自己领导的所有团队成员都能把中集地产的事业当成大家的共同事业,毫不动摇,就一定能树立成事的坚定信念。然而,了解他的人都知道,禹振飞本是一个内心定力很强的人,坚守的东西很多,通过“A计划”的“自我认知”,禹振飞开始变了,正如他自己所言,“我放下了心中的一些羁绊,全力推进团队建设,共创辉煌”。

吴发沛:幕后军师

“对学员来说,‘A计划’顺利执行了3年,对我而言,是4年。”中集集团副总裁吴发沛说得没错。中集领导力发展计划从启动到实施,吴发沛是幕后的总策划人,2009—2010年耗时近1年的研讨、筹划,他费了不少心思。
这位与麦伯良是同班同学的原华南理工大学工商管理学院副教授,在麦伯良三顾茅庐后,1996年正式加入中集。此后,从信息管理部经理、总裁助理、董事会秘书,一直做到集团副总裁。在同事眼里,吴发沛头脑灵活,点子多,看问题眼光独到,在整个领导力计划的运行中就时常提出精辟独到的观点。后来在闲聊时才知道,20年前,吴发沛就已研读了不少管理书籍,还喜欢看各类杂书,包括武侠类、盗墓类等。如今,他已很少去翻管理类的书籍了,对此,吴发沛这样比喻道:“想要成就伟业,手中先要有‘剑’——连扎马步都不会,光看无数的武功秘笈一点用都没有——要先练基本功,练扎实了,再去研读。但最终,仍要脱离秘笈,做到心中有‘剑’,这才是最高的境界。”
对于三年的“A计划”实施成果,吴发沛还比拟电影的方式做了精辟地阐释:
“首先,我要感谢六位演员(学员)的真情投入与表演,没有你们的认真参与,这部电影(“A计划”)肯定拍不好;第二个要感谢的是导演组,来自美世的舒畅、李勇、夏勇老师,以及集团人力资源部总经理刘耿漓;第三,要感谢剧务组,集团人力资源部贺瑾和他的团队;第四,要感谢集团的战略“升级行动”大背景,缺少这个时机,这场戏的效果恐怕会打折扣;最后,要感谢我们的制片人(麦伯良),没有制片人的鼎力支持和全程参与,这部电影肯定拍不成。”
“如果说这部电影拍了三年,那么现在算是杀青了,未来就要看它的‘票房表现’了。”吴发沛说,“当然,如果制片人愿意,导演组还可以拍续集系列,第二部、第三部·······“

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