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中集集团CIMC

中集的未来是值得期待的

 
 
 

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在军队磨练多年,96年接触股票,从当初的追涨杀跌年年赔钱!到学习了巴菲特的长期价值投资。现在只持有一只股票《中集集团》准备再持有她20年复利增长!如果您还在股市里炒股请您别炒了,(炒) 是一个火和一个少组成的,在股市里你越着急上火您的钱越少!请您投资股票吧 先分析好公司的长期价值后在进行长期的价值投资复利增长 您会有不错的收益的!命运掌握在您自己手里。本博客的中集内容都来自于网络。请朋友们不要以此做出对中集股票的买进或卖出。股市有风险入市须谨慎!

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中集集团:内控创造新价值  

2012-09-16 20:23:45|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      在全世界,每天都有不同肤色、不同国家数以百万的人们看到“CIMC”—— —中集集团[10.36 0.39% 股吧 研报]的标志,在港口、在公路、在旅客登机桥、在一切有集装箱身影的运输枢纽中心。 作为一家为全球市场提供物流装备和能源装备的跨国企业,中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(下称“中集集团”)以“创造新价值”为不断发展的源动力,又是什么保证其持续不断创造新价值?在记者看来,答案是—— —内控。

内控助力“百年中集”

要把中集内控建成“百年中集”的坚实基石,为实现中集世界级企业目标提供保障。—— —中集集团总裁麦伯良《孙子兵法》强调,策略是战场求胜之本。对于中集集团而言,加强内控管理建设正是让企业做大做强的重要策略之一。

中集集团内部控制体系建设委员会总协调人、审计监察部总经理刘震环介绍:“中集集团在内控建设方面之所以能够启动早、定位高,这与中集集团总裁麦伯良的高度重视是分不开的。麦伯良在2007年就提出在全集团启动内控体系建设工作,要把中集内控建成‘百年中集’的坚实基石,为实现中集世界级企业目标提供保障。”2007年,中集集团成立了集团内控体系建设委员会,由麦伯良任委员会主席,在集团范围内按照科索(COSO)框架逐步建立起内控体系,开始了在内控管理体系上的探索和开拓。

从摸着石头过河到树立起中集内控品牌,从自我摸索逐步梳理内控流程到把内控模式渗透到海外子公司,中集集团只用了5年时间。内控就这样以点汇面的方式渗透落地。

中集集团副总裁、内部控制体系建设委员会常务副主席吴发沛介绍道:“2002年至2007年,中集集团高速发展,也迎来了产品多元化、行业多样化的阶段。在业务先行的这5年,集团开始思考,在多元化的格局下,迫切需要建立的是一套行之有效的内部控制管理体系。”内需动力迫切,外部监管严格,中集集团的内控建设势如破竹:在2009年以五部委发布的内控规范为蓝本,在海内外升级内控体系,并创新了五部委内控规范中未涵盖的流程,从而搭建出有中集集团特色的内控体系品牌。

建立内控管理体系的目的是为企业创造更多价值,尽管一些直接经济效益数字不便透露,但刘震环仍用几组数字让我们看到了内控建设的累累硕果:在5年的内控体系建设过程中,全集团共识别出内控缺陷10000多条并完成整改;推动了35项内控基础制度、129项专业制度的建设及更新;推动完成24个主流程模块;研发了一套独具中集特色的培训教材;编制了一套融合管理制度、控制流程、风险管理为一体的内控文件手册;制定了一套完整的用于项目组织、管理、交流跟踪的工作模板;打造了一支专业过硬、初具规模的内控队伍。

说到内控团队,这是中集集团内控工作的一大惊喜。“这得益于集团总裁麦伯良在内控人才建设上有远见,舍得投入,在2009年金融危机大裁员的风口上,中集集团内控团队却以100%的速度飞速增长。”刘震环说,这支团队从3人增加到30人,业务水平不断提升,为集团内控建设查缺补漏、添砖加瓦。

“事实上,内控团队人数多少不是最重要的,重要的是,现阶段有多少人能够运用内控方法来建设体系,这才是将内控原理和实际结合,也是集团层面关注的。”吴发沛强调。

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正是源于这种自信,中集集团于2011年成功申请成为证监会首批深交所主板22家内控试点重点企业之一。—— —中集集团内部控制体系建设委员会总协调人、审计监察部总经理刘震环按照一般规律,如果一家企业内控建设前后需2个月,那么中集总部内控团队分成6个项目组,1个月只能完成3家企业内控建设,而中集集团旗下100多家企业需要4年多时间完成内控建设。但实际上,完成以上过程中集集团只用了不到1年。

“这一切都得益于2008年我们构建了中集集团自己的‘内控工作模板’和‘三步走项目方法论’。正是有了适合自己的工具和工作方法,让我们对内控体系建设充满了自信。也正是源于这种自信,中集集团于2011年成功申请成为证监会首批深交所主板22家内控试点重点企业之一。”刘震环说。

刘震环口中的建设模板和“三步走”包括内控文件编制、现场审核、缺陷整改及抽样测试,保障了多个团队可以协调、同步、同质作战,大幅度提升了内控工作效率。

审计监察部内控部经理王邦华详细介绍了“三步走方法论”:第一阶段是,把集团按不同业务板块建立的内控文件模板统一下发到各个业务板块,由各业务板块发其所属企业。企业首先要完成对自身内控流程描述及实际缺陷的自我识别,让企业先通过模板自行初步建立起内控体系。

第二阶段是由集团内控督导组的专业人员进入现场,现场审核、培训、技术把关。审核重点在于检查企业完成控制流程建设情况,通过访谈、穿行测试验证控制活动的存在性、真实性,进而审核内控体系设计缺陷识别是否充分、适当,缺陷定量、定性是否准确,整改建议是否恰当有效。同时把每个整改建议都与企业管理层进行沟通,达成共识推动整改。

第三阶段是整改阶段。整改工作由企业管理层负责推进,每个缺陷都有明确的整改计划、方案和责任人。企业定期向集团和所属板块报告整改进度,整改完成,向集团申请整改关闭。整改阶段所需时间要视企业规模,内控完善程度和企业内控团队的力度而定,一般不超过3个月。

值得关注的是,中集集团在推进内控体系建设的同时,把组织建设和考核问责作为内控落地的保证。“在中集,内控体系一直是‘一把手’工程,从集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人,层层签订内控建设责任状,确保内控体系设计和运行责任落地。

同时我们在2010年就将内控状况纳入企业绩效考核。集团作出内控考核结论后,立刻落实奖惩。”刘震环强调。

内控规范走向海外企业

不论是国内还是海外,只要是中集集团的企业,是中集集团的员工就必须遵守中集集团的内控体系。—— —中集集团副总裁、内部控制体系建设委员会常务副主席吴发沛古时的丝绸之路将中国瓷器、茶叶、丝绸传到了西域。而如今的中集集团同样走出了自己的“丝绸之路”,即把内控管理体系推向海外,开创了中国内控规范推广到中资海外企业之先河。

近年来,中集集团已在北美、澳洲、欧洲、南美洲等地并购和新建10多家公司和工厂,完成了跨国经营到跨国公司的转变。和大多数走出国门的中国企业一样,在国际化经营的初期,中集集团对海外公司在经营管理上仍由原班子负责,只是财务上并表,基本不干涉管理。但也正是这样,很多欧美企业在经营管理上频出漏洞,甚至出现“打人情牌”等现象。

刘震环回忆起当初进驻海外企业的情景时说,我们在2009年内控工作计划中首次提出内控体系覆盖全集团的海外企业。实施方案上,我们选择中方外派团队较强的泰国公司作为内控海外试点。2009年1至2月,在我们对泰国公司内控建设试点成功后,于当年11至12月,又把英文版五部委的内控规范带到了美国2个工厂,要求美国员工学习和执行。这是第一次把中国的内控规范推广到全部是外国员工的企业。

与此同时,中集集团特别独立设计了针对欧美企业的英文内控文件模板工具和英文内控培训教材,将五部委内控标准与海外企业实际情况相结合。

在谈到如何结合当地会计准则及国外相关法律时,吴发沛坦然地说:“任何一个企业在内控管理体系建立的初期都曾有过磨合和阵痛。

不论是国内还是海外,只要是中集集团的企业,是中集集团的员工就必须遵守中集集团的内控体系。”当境外上市的我国企业还在因“萨班斯法案”倍受苛责时,中集集团却已把内控建设工作推广到了更多海外企业,向境外企业输出了“中国萨班斯法案”。这无疑书写了中国内控历史的新篇章。中集集团:内控创造新价值

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