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在军队磨练多年,96年接触股票,从当初的追涨杀跌年年赔钱!到学习了巴菲特的长期价值投资。现在只持有一只股票《中集集团》准备再持有她20年复利增长!如果您还在股市里炒股请您别炒了,(炒) 是一个火和一个少组成的,在股市里你越着急上火您的钱越少!请您投资股票吧 先分析好公司的长期价值后在进行长期的价值投资复利增长 您会有不错的收益的!命运掌握在您自己手里。本博客的中集内容都来自于网络。请朋友们不要以此做出对中集股票的买进或卖出。股市有风险入市须谨慎!

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担当,只为做得更好——记干货箱板块的诞生与成长  

2012-02-03 22:50:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2010年10月的一个周末,集团副总裁、南方中集总经理刘学斌突然接到总裁麦伯良的一个电话,约他打高尔夫球。

  已经很久没有跟麦伯良打球的刘学斌,不知道“老板”为什么要主动约他打球。在他的印象中,老板近几年总是很忙,以至于平时预约当面汇报个工作,都不是一件容易的事情,更不用说打球了。因此,一边打球,刘学斌一边在心里暗暗琢磨:老板特地找了这样一个放松的环境,突然约我打球,不是好事就是坏事,但不可能没事。

  果不其然,刚打完球之后,在两个人休息的时刻,麦伯良开始谈工作了。他直截了当地提出,要刘学斌思考一下如何建立干货箱板块总部。

  时隔整整一年之后,刘学斌在接受访谈时,还对当时的情景和细节都记忆犹新。现在的他,能够完全理解麦伯良成立一个业务板块总部的种种初衷和想法。然而在当时,却出乎他的意料之外。刘学斌回忆说:麦总为什么要成立板块总部,为什么是选择他来探索,当时都来不及细想。

  从高尔夫到早茶

  在麦伯良表达了意愿之后,刘学斌并没有马上承诺,他说要考虑考虑清楚。

  南方中集,因30年前中集从这里起步,在集团内被广泛称之为“中集延安”,一个至今其销售收入、利润等指标仍然是集团“带头大哥”的企业。执掌南方中集多年,刘学斌一直很自信。但对于如何经营和管理好一个业务板块,刘学斌并没有思考太多。

  这并不奇怪,“屁股指挥脑袋”,刘学斌解释说,“这是麦总多年来所需要思考的事,而作为一个企业的总经理,对于板块的理解,肯定是不深的。”

  “我觉得一个人的承诺很重要,既然承诺了,就要义无反顾。再大的困难,都要克服。” 刘学斌说,“如果干不好,就是愧对老板的信任,甚至愧对祖宗。”他需要把板块未来的构想思考清楚,才能向麦伯良汇报并承诺:是干还是不干。

  麦伯良并没有给他一个回应的期限。一个星期之后,刘学斌主动约了麦伯良出来喝早茶。他记得很清楚,那是一个星期天的早晨,南海酒店的咖啡厅。一边喝早茶,刘学斌一边向麦伯良汇报了他的想法。

  在今年“中集日”对话的现场,麦伯良这样公开评价刘学斌当时的汇报:“才过了一个星期,他(指刘学斌)跟我说:1、2、3……15,他的想法比我多,主意比我好,考虑的问题也细、也深,想的也远,多好啊。”

  在这个面向全集团范围的大型对话现场,麦伯良不厌其烦,将阿拉伯数字从1逐个念到了15。可以想象,麦伯良对于刘学斌汇报的每一个内容,基本上都印象深刻并高度认可。

  是什么打动了老板?

  汇报的内容与细节。他回忆了一些当时汇报的要点。

  一个企业,在与竞争对手的PK中能否胜出,无非是硬实力、软实力的比拼。

  硬实力就是坚船利炮。我们的沿海布局、产品质量、装备水平等等,都已经比较强大了。然而,一直以来集装箱产业还是属于人力密集型,没太高的门槛,所有人都可以做。我们的解决方案就是梦工厂,在09年金融危机的时候,南方中集已经琢磨了一年了:如何将整个社会的科技进步为我所用,向技术密集型的方向转型?把硬实力的竞争,拉到一个高度并形成门槛。

  但是,更重要的还是软实力,就是内部的管理水平,其提升还有很大的空间。比如产业内各工厂的协同:如果把所有工厂变成一个大团队,而不是孤军作战的英雄,管理优势就挖掘出来了。以往我们的工厂管理,就像赛马一样,看谁跑得快就是英雄。但赛马也有保守和消极的一面,我们更希望建立一种协同共享的机制,让一群马都跑得快。刘学斌举了一个数字来加以说明:“如果各个工厂的劳动效率等营运指标,都分别往最高的那个厂靠,我们干箱板块可以多赚2个亿”。还有就是我们的持续改善能力,如ONE模式等。我们和竞争对手不拼辛苦,拼的是员工的智慧。管理一定要以人为中心,否则员工会离我们而去。

  刘学斌笑着特地强调说:几十年来,老板带着我们把集装箱产业经营得这么好,现在我们接下这个位置了,就要努力提高它的地位和竞争力,否则我们不敢接。

  刘学斌似乎没有向我们透露更多“保密”的汇报内容以及具体的实现细节,但从他的言辞之中,我们看到了他对于集装箱板块竞争力提升的展望以及坚定的信心。

  不要多了一个“婆婆”

  2002年,中集开始进入车辆产业,由单一的集装箱产业,发展至2011年的九个业务板块。集团的销售额,从2002年的不足100亿发展至现在的500多亿。

  刘学斌说:我看麦总一天忙到晚,下班以后拎着那么大一个文件袋回家,晚上都在干活。现在约老板谈点事,越来越难,不知道约到什么时候。

  “一来到总部的办公室,我就守在电脑上,批这个批那个,文件如山。” 上任干货箱板块常务副总经理大半年来,刘学斌已经感受到这种巨大的压力。“我以前只是管一个厂,现在是管十几个厂,都忙成这样。以前麦总可不仅仅管这个板块,还要管那么多板块。”

  “这几乎是神才可以干的话”,刘学斌感慨道。接着,他说了一句颇有哲理的话:“产业如果想做大,麦总应该让更多的人,成为他。他才可以成为将来的他”。

  近两年,在几个主要的业务板块,一批产业领导人相继、密集出现,正在“成为他”,成为替麦伯良分担责任、打下各自一片江山的将领。

  成立板块,分层管理,刘学斌这样来理解麦伯良关于“升级”的行动:一是带出一群强大的领导人,这是中集成长的迫切需要;二是通过专注和聚焦实现专业化,这样才有最有效率,在瞬息万变的经营环境里才能快速应对、更具竞争力。

  刘学斌举了这样一个案例,集团内固定资产投资的审批,需要集团总部的数个部门参与审批。是不是每个部门对集团每一个产业的理解,都非常专业?如果干箱板块的固定资产投资,对于各个专业维度的审核权都在板块总部层面,其专业性肯定更高,效率当然也提高了。

  “战略就是取舍的过程,没有绝对的好与不好”,刘学斌说,“板块做到更专业化、更精细化,管理成本会增加,但效率一定会更高,我们作为板块总部也一定要培育所需要的管理水平和专业能力。如果只是多了一个‘婆婆’,这种‘分层’宁可不要。”

  干箱板块总部战略发展部的黄松,原来是集团战略发展部的产业管理经理,说起“下沉”到板块总部,他有很多感受。他说:“我的专业能力提升了。以前管多个产业的战略管理和投资管理以及产权管理工作,现在由于专业化管理,对集装箱业务的理解加深了许多,使得我有条件提出更为专业的决策支持建议”。另外,他也明显感觉到,相对于以往:与其他部门的配合效率更高了,上下左右的沟通也更为顺畅了。大家是一个利益相关性更高的共同体,从决策到执行(协同)的效率更高了。

  “谁来呼唤炮火?我觉得应该让听得见炮声的人来决策。”刘学斌比喻道。

  几件值得高兴的事

  2011年1月中旬,集团正式发文筹建干货箱产业板块,至今已9月有余。板块各职能的召集人中,从南方中集抽调过来的经理如王子生、黄素辉、胡志伟、杜传建、查仕平等,仍然在南方中集兼任,其工作压力可想而知。

  对于板块筹建初期的工作状态,企管部召集人胡志伟这样来描述:“管理服务的幅度陡然放大了许多,所以只能用战战兢兢、如履薄冰来形容到了板块以后的心态。以前事情没做好,影响的还只是一家企业,现在我们的任何管理不当,影响多家企业,责任压力完全不同”。在访谈杜传建、黄松等经理时,他们也表达了同样的观点:责任大,压力大,更需要以学生的心态去学习。

  尽管如此,刘学斌对于板块成立以后这些部下的表现和状态,仍然比较肯定。他给我们说了几件让他觉得高兴的事。

  一是板块总部这帮团队具有做事的强烈冲动和愿望。“这一点很重要”,刘学斌特别强调说。成立不久的板块很年轻,板块的部门长中也有不少年轻人,但同时也意味着板块以及板块的经理、员工们有朝气、有活力。“我看得出来,他们虽然在板块管理层面显得经验不够,但都很有激情、渴望改善,想为板块的业绩增长做出自己的贡献。”刘学斌感动地说,“我愿意给他们成长机会,我为他们感到骄傲”。

  二是板块的服务理念,正在逐渐形成。“企业好了,板块自然就好了,集团当然也好了。”刘学斌使用通俗地语言向我们阐述这个看似简单的道理,“我要求他们:板块所有的工作,都需要紧紧围绕下面的企业而开展。板块各企业有两万多名员工,板块总部才70多人,我们的基础一定是下沉到企业的。企业有战斗力,板块才有战斗力。板块要搭建平台为前方服务,提高他们冲锋陷阵的能力。”

  正在言谈之间,刘学斌的秘书彭国龙忍不住介绍说:前几天,还有一个企业的总经理致电称赞我们的新做法。我们正在试行的“服务中心”,让企业的一份钢材报废报告,直接对口板块总部的一个点进行“一站式”解决,不需要再让企业颇费周折、自行去找上面的几个部门。

  三是目前搭建并开展的一些协同机制和持续改善机制。我们建立了创意功夫的平台,发挥了极大的作用。生产制造系统组织的“生产大队”活动也开展得轰轰烈烈,这就是协同的力量。生产制造系统是企业的主力军,都各有绝招,困惑和压力也很大,但以往都普遍缺少交流,各自砌了一堵高墙。现在我们有了这个平台,就可以快速复制各自的绝招,提高我们的劳动效率。

  说起板块近期的工作,刘学斌说:我们正在打造一个未来的梦。板块正在研究制订5年发展规划,探讨未来的发展思路和重点工作,这是板块要迈开也是要迈好的第一步。这其中,包括了对于未来发展规模、标箱需求和产能规划、特箱产品线管理等方面的重要思考。

  访谈间,刘学斌反复强调着两个关键词:利益相关者,互赢。我们不要孤立地来看一个工厂或是一个板块,我们是一荣俱荣、一损俱损的利益相关者,只有互赢才是王者之道。我们的股东、客户、员工、社会、政府、供应商等等,都是我们的利益相关者。令人印象深刻的是,以不同寻常的境界和视角,刘学斌特别说:“即使是在同行当中,我们也要成为行业的大哥,让他们真正佩服我们、尊敬我们。”

  “尤其是,我们的梦,一定要是员工喜欢的,值得托付一生的梦”。

  最后,刘学斌弹了弹指间的烟灰,以坚定而自信的目光直视着我们,微笑着说。

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